众所周知，对于一名优秀的人民教师来说，我们必须要对自己的教育教学行为负责，而教育笔记可以帮老师总结教育经验与不足。如何动笔写一篇教育笔记呢？为满足你的需求，小编特地编辑了“追求卓越读后感”，希望能帮助到你的学习和工作！
追求卓越读后感【篇1】
《任何一个团队都有自己的性格和气质，这种性格和气质直接影响着团队的发展趋势。
20世纪70年代末80年代初，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，《追求卓越》出版于日本企业在世界上步步紧逼，美国企业却是节节败退的大背景下。当时的美国企业热衷于在管理思想界占统治地位的“理性模型”和“企业战略范例”，职业经理人和mba习惯于计划模型和精确财务分析，高高在上，发号施令，却普遍忽视管理学最基本的原则和品质，失去了对管理本质的把握，从而在相当程度上导致美国企业的惨败和自信心习丧失。
为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。1982年托马斯·彼得斯《追求卓越》的出版成为美国商业的拯救者和美国商业史上的转折点。彼得斯回顾该书时说：wwW.YJs21.coM
“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的东西。它的风格是刻意形成的。我承认，这本书的逻辑就是美国式管理已被严重地扭曲。
这是对美国式管理和麦肯锡式思维方式猛烈的、面对面的攻击。”
用书中的一句话形容这么一本书就是：像这样的著作并不是当前研究和同事协助就可以问世的，而是一辈子历练的产物。汤姆在其母亲伊夫林*彼得斯的谆谆教诲下激发出对这份研究工作旺盛的好奇心，另一位作者罗伯特对于卓越的初期理念就是来自其母亲弗吉尼亚*沃特曼，我们的一生从懂事起，母亲就教导我们要做个好孩子，正是母亲的那一句好孩子让我们有了冲锋卓越人生的资本。
托马斯彼得斯的《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则。
《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命。彼得斯本人回顾本书时说：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的东西。
它的风格是刻意形成的。”作者的意图就是要恢复管理学的基本面貌，赋予那些被管理专家们所视而不见但却在实践中表现出强大生命力的东西以应有的地位。本书超越了传统的理论框架，通过对43家卓越企业的分析，捕捉到企业经营成功最基本的因素。
《追求卓越》最重要的特点就是以实际案例为基础，结合大量的事实、数据与分析，而且文笔生动流畅，撷取案例说理浑然天成，引用名家理论如数家珍，文中随处可见的精彩引言更是画龙点睛。因此，任何人都可以从欣赏一个个的企业梦想中感受到激情。
《追求卓越》将商业管理书籍的繁荣推向了顶峰，该著作自1982年出版以来，被译成近20余种文字风靡全球，仅在美国就销售了600万册，全球发行量高达900万册！该著作创造了“彼得斯时代”，是有史以来最畅销的管理类书籍，许多跨国大企业视彼得斯的著作为发展创新的经典。
为了探询管理艺术的秘密，作者花费数年时间辗转美国各地，深入企业调查研究，取得了数百个大小公司的第一手材料。样本涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业，其中有我们中国读者所熟知的跨国公司，如ibm、通用电气、惠普、通用汽车、3m、麦当劳、宝洁等等。作者发现，尽管每个优秀企业的个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大基本属性，即：
崇尚行动；贴近顾客；自主创新；以人助产；价值驱动；不离本行；精兵简政；宽严并济。
20年后，托马斯·彼得斯追述了这八条原理是如何诞生的：“随着去百事公司演讲的时间越来越近，某天清晨6点左右，我坐在桌前，从美州银行大楼的48层俯瞰旧金山湾。我闭上眼睛，然后伏案在拍纸簿上写下了8条。
从那时起，这8条就没有改变过，它们是《追求卓越》的8条基本原理。”
现在，让我们再次审视一下这八条原理：
(1)崇尚行动：偏好行动而不是沉思；
(2)贴近顾客：在产品和服务上接近顾客的需求；
(3)自主创新：鼓励自治和放松，而不是紧密监督；
(4)以人助产：对雇员的态度是鼓励其生产力，避免对立情绪；
(5)价值驱动：以一种被称为“走动式管理”的方式，保持与大家的紧密接触；
(6)不离本行：“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争；
(7)精兵简政：组织结构简洁，人员精干；
(8)宽严并济：对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。
这些基本原理的提出，在相当程度上影响了全球企业的管理和运营。直到今天，崇尚行动、贴近顾客、精兵简政、不离本行这些指导性原理，仍然是许多企业提升绩效和赢利水平的有效方法。虽然《追求卓越》中提及的某些企业可能已经失败了，但这丝毫不会影响八条原理所具有的真正价值以及它给企业运营带来的深远影响。
正如彼得斯所言：“遵循这8条原则，你会赢，肯定会赢，我永远不会这样说。我要说的是，忽视这8条原则，你会失败，肯定会失败”。
与此同时，托马斯·彼得斯并没忘了警告人们：“任何一个人如果蠢到看见一本商业书籍就全套照搬，那他就的的确确是个白痴。”这个时代变化太迅速了，不可能仅仅依赖几条准则就获取永久的成功。
彼得斯强调：“我们应该贴一个警告标签。注意!
没有永恒的东西。任何东西吃得太多都会有毒。请记住：
商业中所有事情都是悖论。”
《追求卓越》是一本充满个人感**彩的管理书籍。托马斯·彼得斯为管理设定了一个积极的目标，而非强调面临的难题。书中通过对43家卓越组织的深入分析，捕捉到那些常常为传统管理学者们所忽略，但却是企业经营最基本的要素：
将注意力放到顾客的身上，对人持续地关心，勇于实验，百折不挠等。
在《追求卓越》中，托马斯·彼得斯通过其“永久性革命”的理论，向企业界阐述了如何在一个变化无常的世界中求得生存和成功的道路。他的核心理念是：企业管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的标志，因为企业的成长不可能总是一成不变的，如果按照昨日已有的模式运转，那么今天则很可能要失败。
当然，管理并非无理可循，它也有一定的规则与原理，但正如有人所说：管理如下棋，管理的规则和范例如棋谱，分析棋谱绝对对棋艺的精进有帮助，但是棋谱不可能重复，一旦自己置身于问题的迷阵之中，解决的方法便没有现成的规则可循了。所以，原则自然要信守，但应用时就要随机应变，而且要使自己明白，没有任何东西是可以永恒不变的。
这个世界上根本没有什么“最好的”的管理模式，任何拘泥于书本和信条的人都是傻瓜，难免遭遇失败的命运。
是《追求卓越》一书使托马斯·彼得斯从麦肯锡公司的普通职员一跃而为管理大师。《追求卓越》成为美国历史上第一本销量超过百万的商业管理书籍。许多读者赞誉有加，称之为“1982年以来美国工商管理的‘圣经’”。
一时间，所有的**与商界人士都在谈论着这本书，这本书甚至促成了商业书籍出版业的成熟。当代管理学泰斗彼得·德鲁克一语道破天机：“彼得斯著作的力量就在于他强迫你关注最基本的东西……它使管理听起来是令人难以置信地容易。
你所要做的就是把这本书放回在枕头下，然后一切都会完成。”
成功从无定式，卓越贵在创新。是的，没有人会反对彼得斯的这些管理学论点，但是问题在于，托马斯·彼得斯在书中加以称赞的“卓越企业”，后来有不少或归于失败，或销声匿迹，因而使人们对《追求卓越》一书的价值产生了怀疑。彼得斯错了么?
我们应该如何看待这部影响深远的作品呢?耐人寻味的是，今日的企业领袖几乎没有人不承认深受托马斯·彼得斯提出的这8条原则的影响；而且，我们也不能忘记“《追求卓越》曾经一度几乎是美国商业的拯救者”这一事实。今天重读《追求卓越》，仍然会为作者在那个“混乱、非连续的时代”里所做的创新而振奋不已。
《追求卓越》给了全球各类企业一个共同的梦。这个梦把赤裸裸的功利、尔虞我诈的竞争、勾心斗角的企业政治、生死攸关的管理等等，都精巧地包装起来，穿上了“皇帝的新衣”。不管理论是否坚守，结论是否科学，有了梦就有了方向。
以it业的标准来看，20年时间足够让《追求卓越》这本书流露出越来越多的“黑色幽默”。但一切可以时过境迁，“追求卓越”的梦想却依然在it业上空回荡。
追求卓越读后感【篇2】
《追求卓越》，被誉为世界最畅销的工商管理书籍，美国优秀企业的管理圣经，《福布斯》20世纪最具影响力的工商书籍。汤姆彼得斯和罗伯特沃特曼的《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则。两位作者花费数年时间，辗转美国各地，深入企业进行调查研究，综合了数百个大小公司的第一手材料，最后筛选出43家优良“标本”，进行解剖和探究。
样本涉及制造、信息、服务、销售、运输、食品等多个行业，包括著名的ibm、通用电气、惠普、3m、麦当劳、宝洁等。在作者眼中，“卓越”的标准是指企业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。作者认为，尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质，总结出了8大基本属性。
它虽然是一本80年代的书，在日新月异的时代里却历久不衰。
《追求卓越》的条理很清晰，概括起来有以下几大经典理论：
1. 不能“硬”管理。
2. 要重视，而不是驾驭员工。
3. 要注重“软性”的东西，特别是文化。
4. 勇于尝试，勇于失败。
5. 接近顾客。
6. 自主和创业精神。
7. 以人为本。
8. 组织单纯，人事精简。
具体论述经典理论——不能“硬”管理。
《追求卓越》这本书的研究团队在1977年与企业界领导人物进行了深度访谈，这些人以组织设计的技术、经验和智慧闻名于世。他们对传统的方式也深感不安。他们担心一般的解构性解决方案的矩限性，特别是当时偏颇复杂的矩阵形式，但他们怀疑现有工具的有效性；他们怀疑身家过亿的企业能否真正依靠这些工具实现振兴，找到新的方向。
《追求卓越》告诉我们的是：员工的热诚绝对要比譬如“今天必须说服10个人买我们的产品”这样的绝对指标来的有用。我认为就是今天提倡的“以人为本”。
被誉为“管理学之父”的泰勒发明了流水线，毫无疑问这是管理学史上甚至是人类历史上的重大突破。有一种说法，那些从来没有为泰勒工作过的人总是为有一天为泰勒工作而骄傲，而那些为泰勒工作过的人则把泰勒视为魔鬼。
为什么会造成这种情况？因为没有体会过严格流水线操作的人看到的只是在当时泰勒提供的、可以被视为天文数字的工资，而那些真正“摩登时代”中的人们所感受到的，则是自己被当作了机器。以惠普公司为例，惠普科技的开发工程师为了直接了解使用者对于惠普产品线的反映，刚进公司的mba或是电子工程师，通常会被派去处理产品问世的前线工作。
这位惠普工程师的热诚，绝对不亚于任何一个售货员。这说明了一个问题：优秀的企业绝不会把未经测试的技术交给客户，业绝不会随便提价；客户一定会得到经久耐用的产品，以及快速准确的服务质量。
而那些不成功的企业怎样做呢？它们生产大量的产品，然后交给推销员。它们必须卖多少，但它们不在乎市场反应或做一些象征性的市场调查。伟大公司的员工就像惠普工程师一样热爱他们的产品。
所以，不要“硬管理”！
具体论述经典理论——要重视，而不是驾驭员工
不可否认的，每个人都想要自己出类拔萃。在成功的组织中，这种想法更为强烈。我们一再发现，企业只要让员工对自己的命运有些许控制权，就能激发他们强大的动力，死心塌地为公司效力。
有个心理学的实验足供佐证。在这个实验中，受试者必须解决几个谜题并做校对工作，但周围环境很嘈杂：两个人说西班牙语，一个人说亚美尼亚语，还有打印机的声音，还有计算器、打字机和街道的噪音。
实验者将受试者分成两组，一组只能按照要求解决谜题并校对；另一组可以按按钮关闭噪音，这是控制的象征。能够控制噪音开关的受试者回答的谜题是另一组的五倍，只有一小部分的错误发生在校对中。最重要的是，“可以控制噪音开关钮的那组受试者完全没有用到这个按钮，光是知道自己有这样的控制权，就足以造成明显的差异”。
这就是卓越企业的做法。它们给员工以自由，让他们感觉到自已是被信任的，从而工作效率得以提高。譬如，有家公司的业务经理掌管100名业务人员。
某晚，他们租用新泽西梅多兰兹体育馆，下班之后，业务经理麾下的业务人员从场外鱼贯走入球场，看台上的计分板逐一打出每个人的名字，公司高级主管、其他部门的员工，还有亲朋好友都在场鼓掌叫好。这家公司就是ibm，通过这样的做法不但激发人追求英雄气概满足个人想归属于某个成功团体的欲望，还满足个人自我表达的需求。我们都知道期待效应，ibm就把这项理论很好的运用到实际中去了。
在我看来，这样的方式可以让人感到兴奋和快乐，这两种情绪可以激发人们的士气，提高人们的工作效率。这显然与“将人视为机器”的管理方式背道而驰，那种方式更为合理不言而喻。
具体论述经典理论——要注重“软性”的东西，特别是文化
在研究优秀企业的过程中，我们发现很多人经常用故事、标语和传说来解释自己公司的特点。从波音到麦当劳，全都具有丰富的逸事、传奇和神话。令人惊奇的是，现在公司现在的人员在谈论它们的传奇人物时，大多表示“自己从来没有见过那个人”。
可这并不影响他们的津津乐道。从企业的角度来看，这些故事、神话和传说非常重要，因为它们可以传达公司的共同价值观和文化。
文化的主导和连贯，对卓越企业而言是一种非常重要的特质，这点在卓越企业之间毫无例外。文化越强，越是市场化，公司就越不需要政策手册、组织结构图和详细的程序和规则。在这些公司里，员工知道在大多数情况下该怎么做，因为公司的价值观非常明确。
一些公司发现有许多问题需要解决，但所有的决定都没有先例可循。高管们厌倦了许多微妙的决定，因为他们没有共同的企业文化。卓越企业则正好相反，因为具备丰富的神话，所以共同价值观非常明确。
惠普每个员工都知道自己应该发挥创意，宝洁每个员工都知道产品质量是必要条件，他们所谈的事情跟产品价格几乎都没有什么关系，他们谈的是企业的正直性、公平对待员工。从宝洁创始人威廉.普罗克特和詹姆斯.
甘宝开始就认识到企业的利益和员工是不可分割的。从这里我们可以看到，优秀企业通常谈论的话题是企业文化，而不是利润多少，如何分红。因为只有文化才是维系企业辉煌的基础。
一个没有文化的企业，只能是一团散沙，不能只靠盈利形成凝聚力。我在网上找到了一个案例可以佐证企业文化的重要性。秦池酒业曾经是一个辉煌的企业。在利润方面，没有一家企业能与之竞争。
有一次秦池酒业去竞标，毫无疑问它取得了成功。令人费解的是，它开出的价格比第二名高出近1亿，中标的数量也太奇怪了，似乎是故意设计的。现场的记着于是问“秦池”的老总原因。
他满不在乎的回答道：“啊，这是我的手机号。”就是那么轻飘飘的几个字，最终导致了整个秦池酒业人心的溃散，走下坡路也就是从那个时候开始。
我们也许不能说**的话毁了企业，但这是一个迹象。这说明，企业虽然兴旺发达，但这只是一种以利润为基础的现象。说到企业的价值观，这是一片空白，更不用说以人为本了。总裁视全体员工的利益如草芥，这样的企业，在我看来就算是给我诱人的高薪，我的心依然远离它。
具体论述经典理论——勇于尝试，勇于失败
在传统的管理模式下，采用最合理的分析方法建立模型，进行全面的可行性研究。报告将全面报到所有可能出现的情况和问题。于是为了解决这些可能出现的情况，我们发展出更加复杂的系统，进行更加复杂的分析，这就陷入了一个怪圈，那就是我们只有在确保万无一失的情况下才会放手去做，产生的结果就是我们花费大量时间和精力撰写报告、分析问题、开发系统，却迟迟不肯动手去实践。事实上，太过理性主义的取向会让我们裹足不前。
因为它会使各种情况里的活性元素被破坏殆尽。遗憾的是，大多数企业都信奉这种僵化的模式。很多公司对制定计划的兴趣，远大于制造畅销的产品，碰到问题时，坐下来进行规划，最受大家欢迎。
因为它不仅能产生知识反馈，而且不需要面对实际操作的压力，正式的长期规划几乎会导致对技术方面的过分重视。卓越企业则不同。它们的理论是，“实践！
而不是空谈。”就算是一小步，唯有让人们采取行动，才能取得成就。当然，伴随着实践，失败也随之而来。
实践，或者说实验，总是能和失败成为孪生兄弟。让我们看看那些平凡的企业遇到失败时的做法。毫无疑问，他们会召开会议，这是必须的。
因为开会是分析的序曲。然后是批评，这个企业人人自危，不敢创新。因为创新意味着失败的可能性，失败是绝对不能接受的。
事实上，在企业里，如果不多尝试，勇于失败，然后再进行尝试，自然什么也学不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种会导致灾难性的后果，要达到这个地步并不容易。不过不要自欺欺人。
再多的分析（特别是市场调查）也不能激发真正的创新。
具体论述经典理论——接近顾客
这可能是最难做到的一点，也可能是我们研究的卓越企业（例如ibm、惠普、凯马特，甚至麦当劳）偏离正轨的地方。这的确很难。公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加关照顾客，如果顾客还包括了经销商和极为不理性的一般使用者，那就更是难上加难。
尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人都和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样的技巧或许是他们基业长青的主要原因。我们不论在世界何处，从澳洲乃至于欧洲和日本，对麦当劳每一家分店的清洁程度和一贯的服务质量都留下了深刻的印象。并不是每个人都喜欢他们的产品，很多人对于全世界将麦当劳视为美国文化的象征，也颇不以为然。
不过麦当劳在全世界各地实现的质量保证，的确是服务业的佼佼者。质量控制在服务业特别困难。制造业可以检查生产线最后的产出成品，然后把不合格品淘汰掉。
可是在服务业，顾客会当场考验产品—服务，没有时间修改。所以服务业者必须确定公司全体员工都遵守同样的高标准，而且了解公司对质量的要求。我以美航空公司为例，看看在赶搭飞机时达美航空登机门的员工怎样提供实质的协助。
有位顾客搬家错过了优惠票的期限，从技术面来说，那张票已经失效。她却给公司打电话**。达美航空的总裁亲自出面，而且还上门双手奉上新的机票。
顾客也许不需要非常专业的解释，那样只会使他们感到困惑。他们更加需要的是通俗易懂的说明和切身贴近他们自身的利益。在国内（我是有体会的），企业经常教导员工用复杂的专业术语来解释产品，从而使顾客昏头转向，借此逃避责任。
这甚至被视为“摆脱顾客”的法宝。其实大错特错。“顾客是上帝”这句话人人会说，其实多为空谈，真正能够做到的企业太少了。
顾客才是最重要的。卓越企业绝对不会把没有经过测试的技术交给顾客，或是随便哄抬价格；顾客获得的绝对是经久耐用的产品，以及迅速确实的服务质量。
具体论述经典理论——自主和创业精神
创新企业在公司各处培养出许多领导人物和创新人才，这种环境是培养顶尖人才的沃土。3m就是很好的例子，这家公司“积极创新，气氛并不像大企业，反而像是由实验室和办公室隔间组成的松散组织，里面有许多热情的发明家和大胆的创业家，正在充分发挥想象力”。他们不限制每个人的创造力，而是鼓励务实的冒险，支持好的尝试，并且奉行弗莱切.
拜伦所说的第九条戒律：“务必要有足够的错误次数”。就算企业规模很大，还是要像个小公司般地运作。
组织不过是一群人的组合，而这群人很难与大型的抽象实体建立良好关系。如果你们不了解强生、3m、沃尔玛，以及原来的惠普是怎么成功的，只要看看他们如何组织成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化规范来整合即可明白。卓越企业在一定程度上更加强调非正式、个人创业精神以及进化。
它们甚至不惧失败，而是会公开表扬因为失败而取得经验的做法。永远不会因为公司的大规模而忘记了创业时坚守的本源，那就是：每位员工都有为企业创造新财富的权利和义务。
即使现在情况不同以往，也要保持与以往一样的心境。如果当时没有创新和自主的精神，就不会有失败，也就不会有今日的辉煌。
具体论述经典理论——以人为本
我认为本书提到的卓越企业拥有的八大特质中，每一项都与人有关。因为人是最复杂的，不可将之视为机器。员工、顾客，甚至管理层都有自己特有的“人”的品质。
说到员工的重要性，大家都会大谈特谈，可是却没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产。我们见识过最棒的例子就是达美航空倡导的“家的感觉”，1982年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少3 000万美元，好让公司可以买下第一款波音767客机，充分展现出“达美精神”。可惜，达美航空后来和西方航空合并之后，就丧失了这种家的感觉。
顾客，不用说，是最应该，也是最值得企业执行这项任务的对象。这里有一个例子，《追求卓越》团队有一次因为没有能够搭上最后一班飞机而不得不留在了华盛顿，用他们的话说：“我们事前没有预约旅馆，不过正好在四季饭店附近，以前我们曾经住过这家饭店，感觉不错。
于是我们信步走进饭店，在大厅思索该怎么跟前台人员商量一下，帮我们腾出一个房间，原来以为这家饭店和其他旅馆一样，对没有事前预约的客人往往会冷眼相待。不过出乎意料的是，前台的接待小姐抬起头，微笑着向我们问好，还叫出我们的名字。她居然记得我们的名字！
这时候我们立刻明白了，为什么四季饭店在华盛顿成立才短短一年，就赢得“最佳饭店”的美誉，获得备受各界推崇的四颗星评价，这在饭店业界是绝无仅有的。”你们可能会想，很好啊，不过有什么了不起？这件事情引起我们的注意，是因为过去几年我们正好在研究卓越企业的成功之道。
我们认为，企业能够爬上巅峰，主要原因就在于一般员工愿意为工作全心全意地付出，这并不是偶然的，而是公司内的普遍现象。于是我们更加相信，这是值得关注的企业现象，而且我们非常确定，这些企业的财务绩效一定跟员工的表现一样亮丽。另一个以人为本的表现是热爱产品，本田汽车某个工人每晚下班回家时，只要看到本田的车子，都会把车的雨刷一一压直，因为他实在无法容忍本田有一丁点儿的缺陷。
这件事情为什么那么重要？因为卓越的表现往往关系着人们是否受到单纯甚至于美丽的价值观所驱动。这正是“以人为本”的表现。
一个企业如果不热爱它的员工，凭什么来要求它的员工热爱企业的产品？以人为本，正是卓越企业所必须的。因为未有人，才是构成企业的主体。
也只有人，才能为企业创造核心价值，当然，因为有人，企业才得以生存，获得信任和支持。
追求卓越读后感【篇3】
读完《追求卓越》让我受益匪浅，在里面，我们很清楚地记得，有次拜访某大航空公司产品事业协调部门的主管，此人以前成功地解决劳资纠纷，因此获得现有的地位。他的办公桌上空荡荡的，他一味翻着《哈佛商业评论》里讨论人际关系的文章。当我们讨论他打算进行的计划时，他拿出一份清单，上头列举着他担任主席的各个委员会。这是一个过分强调矩阵组织的现象，容易造成职责零碎的工作环境。这和卓越企业的环境不一样。有位主管过去曾执掌埃克森亚洲分公司，之后在某个高层管理会议上就战略发表演说，说出公司进步的传奇故事。
这是公司关于高瞻远瞩、战略行动大胆的故事吗我们认为不是。它是由一连串务实行动所串成的故事。在他任职的20xx年中，几乎每年都能够解决某个问题。有一年，地区总部派遣一个个性小组协助整治应收账款，另一年则是解决关掉亏损部门的问题。还有一年是针对经销商进行创新的安排。这是我们组块理论解决问题的典型例子。我们相信，企业成功的关键要素但是是正视实际的问题，加以克服，而且立刻采取行动。埃克森在日本的分公司只是几近完美地执行一连串实际的措施，让每个问题变得容易管理，然后一一加以克服。每个计划所需的时间都很短。无疑，在这么短的时间内，这些计划自然成为大家的首要目标。这听起来好像是战略性的远见，但是我们认为这是一个比较突出的特征：他们确实在执行一连串实际的任务。在此有个基本的原则，也就是所谓切割划分这种以行动为导向的重要特质。这是指把事物分解开来，以促进组织的弹性及鼓励采取行动。
这些以行动为导向的小单位有许多不同的名称推介人、团队、工作小组、沙皇、项目中心、臭鼬工厂以及质量圈，但是这些名词都有一个共同之处它们不会出此刻正式的组织图上，也不会出此刻企业的通话录里，它们却是维持弹性组织最明显的环节。这些小团体是项目小组机制里最明显的部分，也就是卓越企业基本的组织单位。一般想到基本组织单位，通常是谈比较高层次的部门或那些会出此刻组织图上的名词。但是在我们看来，小团体更重要，它能使组织有效运作。在这方面(以及许多其他层面)，卓越企业看起来极具日式风格。在《日本第一》(JapanAsNumberOne)一书里
公司重要的基本构成元素是部门(section)，而不是由某个配有个人秘书、助理的人负责特定的职务这些基层小组在各自的领域里自行采取行动，而不是等待高层主管下令系统要有效运作，这些部门主管必须要相当了解公司的目标，这点是美国企业所欠缺的。要透过长期经验以及多年和各级人员沟通，才能累积这样深厚的了解。以小团体为组织基本单位的做法，在美国也奏效，只但是这种做法并非美国固有文化的一部分。3M有好几百个由4～10人的团队负责开发新产品，德州仪器则有9000个小组努力提升生产力。在澳大利亚，ICI总监德克齐德勒(DirkZiedler)在20世纪70年代初期仿效日本企业小组的形态，成立一连串环环相扣的团队。
没有人会担心这些团队是否会破坏原有的组织制度。德州仪器董事长谢泼德形容他的公司为一个机动性、以项目为导向的环境，这样的形容的确相当恰当。杰出企业令人称道的地方在于，就应发挥功用的地方就绝对不会失灵。卓越企业能够有效运用团队，这点和学术界在小型团队研究的结果相吻合。譬如，卓越企业提升生产力或是新产品的团队通常是由5～10人组成。
学术界的研究对此有很明确的结果：在大多数研究里，最理想的小组规模约为7个人。其他的研究结果也支持这个论点。志愿加入、有限定期间，以及自行设定目标的团队，通常会有更好的成效。特殊工作小组。特殊工作小组可说是有效行动的缩影。但是，这种小组也可能集无可救药的官僚组织之大成。我们对此印象十分深刻!例如，有个客户是规模达好几十亿美元的企业。
我们对该公司的工作小组进行调查，发现这类单位总共有325个，数目虽多，但是长期以来却没有什么值得一提的工作表现。让我们真正感到震惊的是，在我们走访三年来，没有任何一个小组完成任务，也没有任何一个小组遭到解散。我们在另一家公司随机挑选工作小组的报告进行研究后发现，这些报告通常都超过100页，需要20～50个主管的批示签章才能透过。纵观全文，让我们明白在追求卓越不仅仅需要过人的胆识，细腻的管理艺术，还需要合理的规划。结合自己的工作，在信息工作方面，规划尤为重要，要卓越，必定要有前瞻的眼光及规划。
追求卓越读后感【篇4】
意犹未尽地读完了阿图·葛文德的三部曲，感人至深。葛文德医生可能是文学圈里医术最高明的医生和医师中文笔最好的作者了。这样夹杂着科学数据和调研的文章同时穿插着许多故事细节的写法让整本书非常精彩深刻。
让我十分认同的是作者对通过实践经验致力于改进治疗方法的行为赞许有加。他并没有贬低或者轻视实验室科研和微观研究的意思，只是看到了实用性的、为了提高实效而做的调研的价值，并且对当今过分关注遗传学等微观科学的科研现状进行了反思。
事实上，全书一直都在反思，从医生的薪酬到医疗体制，从医患关系到医疗资源分配，并且充分地应用了流行病学和统计学的思维与技术。一名医生，如果只能看到自己手中的一个个病人，他将只能是个技术人员；当他能看到自己科室与别人的科室、甚至是整个医院各个科室的情况，他就会成为一个管理者；倘若他还能看得更远，胸怀全世界和整个学科，那么他会成为一个决策者和领军人物。葛文德医生正是这少有的最后一种。
在阅读时看到了一些读者的评论，其中不乏批判医生的言辞，往往是写在作者反思的时刻。这样的指责在新闻中在现实生活中听过太多，有点免疫了。不知道有谁是想从中找到更多中伤医生的素材而读这本书的，医患之间指责只会加深矛盾，让两者的关系甚至医学不再有改进的机会。想想葛文德医生在每一次反思之后都会提出相应的对策，他甚至亲自实践过，他的调研不为批判而是为了整个医学的进步。这格局高下立判。
这本书最后还提出了关于医生走向优秀的建议：即兴发问；不要抱怨；勤于统计；笔耕不辍；勇于求变。适用于很多岗位。共勉。
追求卓越读后感【篇5】
今天，在观看新闻广播时，报道说，美国国务卿克里敦促伊朗和以色列签署停火协议。然后我父亲告诉我，网上的评论说，约翰·克里是美国近几十年来最失败的国务卿，他在执政的几年里没有任何成就。后来我想起网上有一篇关于克里的文章，说他和小布什竞选总统时，虽然外表出众，品味高雅，关心环保，但克里被愚蠢的小布什打败了。当时有个调查显示，当自家后院有事时，美国人民更倾向于去找小布什那样其貌不扬，老实本分的人。
想到刚刚读完的《追求卓越》这本书，我认为一家企业也要具备这种单纯的气质才能获取客户信任，成为卓越企业。
20世纪80年代，汤姆·彼得斯总结了美国优秀企业的八个特点：1。采取行动；2。接近顾客；3。独立和创业精神。以人为本。个人事践；6。价值驱动；7。坚持行业发展。简单的组织；8。精简人员。宽严相济。其实，我觉得这八点都是一回事，就是一个企业要想做得好，必须从思想到行动简单，脚踏实地，不能给客户优越感。即使是高科技企业，也要看看最成功的高科技企业：
苹果、百度、阿里巴巴、腾讯和谷歌，虽然我们都知道他们提供的产品和服务包含了很多高科技，但当他们最终呈现给消费者时，却如此平易近人，使用起来非常方便。因为他们熟悉人类喜欢简单而讨厌复杂的天性，明白他们所要做的就是让自己的产品或服务被顾客使用。当顾客满意时，他们会继续购买你的帐户，企业就会生存和发展。
卓越企业的管理者还充分发挥了正面激励的作用，也就是对工作良好表现的奖励，他们会试着通过正面激励，让人们逐渐注意新的活动，把注意力投注到理想的方向。而负面激励效果就差很多，发现这个现象的心理学家斯金纳说：“受到惩罚的人不会因此减少做出某种行为的可能性，顶多是学到如何避免惩罚。
”最近我的小妹在放寒假，每天玩手机的时间都很长。爸妈对这个问题感到非常头疼，跟她说玩太长时间的手机会有怎么怎么样的坏处，然后强制规定她每天玩手机的时间，但是收效甚微。按照这个理论，我觉得可以这样来做，小妹喜欢画画，那么当她在画画的时候就可以去表扬她画得好，或者是当她在做一些其他的活动比如说去看书或者是去楼下跟小朋友玩的时候就表扬她或是表达对她的关注，这样她也许就会慢慢的因为想要获得关注而去做那些事，从而减少玩手机的时间。
本文的积极激励应注意以下几个方面：1。激励应该是具体的，包含的信息越多越好。比如说我要表扬她画画的这个行为的话，就要具体的说她画得哪里好以及为什么好，这样才能让受众感到你的诚意，否则容易弄巧成拙；2、要立即正面激励。
就是当看到我小妹她在做一些你认为是值得表扬的行为时就要马上表扬，虽然事后表扬也行，但是当场表扬会让她感觉特别愉快，并且会对这个场景记忆深刻，在日后回想起来也会特别有现场感。3、受到父母或者是自己在意的人的注意具有极高的意义。也许你什么都不必做但是只要你表达对她的关注就很能激励她了。
4、定期奖励不好使，因为人们会开始期待这样的奖励。意外和偶然的奖励效果最好。小的奖励往往比大的奖励要好，因为丰厚的奖励会引起阴谋，对那些没有得到奖励却认为自己应该得到的人来说，没有激励效果。
书中还有一点让我印象深刻，那就是优秀企业的卓越执行力，他们愿意尝试和实验。惠普鼓励工程师们把设计的产品放在桌子上让大家随手玩玩，3m研发部门的战略是“生产一些，卖掉一些，然后再生产一些。”在实验的过程中，会迸发出许多很棒的主意，而且产品就实实在在的出现在你的眼前，员工们在思考如何改进的时候就有了针对性。
最关键的是在于创造环境和一套方法，鼓励大家不断实验。就像晶体管发明人说的：“有的人读了很多东西，可是哪儿也到不了。
有的人什么也不读，什么成果也没有。有的人到处问人，有的人则是什么也不问。”要有成果，就得去做，不管一开始做得多么烂，多么差劲，只要坚持去做，肯定就能做好。
就像现在一样，我写文章的时候感觉很痛苦。虽然我读过整本书，在阅读过程中也有一些想法和见解，但我只是不知道如何写作，写作时如何组织语言。而我又很想掌握写作的技能，那我就只能先写着呗，写完了再看，再改，然后坚持这样做，到我看下一本书有感悟的时候我就会想如何表达，这样可以使我的逻辑能力得到锻炼，也许还能使我对感悟的印象更为深刻一些，我就不信等我博士毕业我还写不出像样的文章来。
我也觉得特别有意思的是，西方管理界虽然发明了很多方法和技术，但一直强调管理是面向人的，人是复杂的，所以管理不能依赖方法和技术。汤姆彼得斯这么说过，吉姆柯林斯也这么说过，我的老师们也是这么说过，我觉得这体现了西方人具有批判性的特点，就像我在学习西方经济学的时候，课本学到最后，作者告诉我们其实西经不是一门严谨的科学，甚至不能算是一门科学，因为它的许多结论是建立在假设的基础上的，然而假设的情况在现实中是不存在的。
说老实话，这种管理学的书读了几本了，越读越有种敬畏感，不像以前那样认为管理是简单的事情了，同时也越能理解管理者们战战兢兢，如履薄冰的感叹。因为管理者始终面对的是未知、不确定的环境，而人类的天性就是对未知感到恐惧，但是作为管理者他们自己又不能表现出恐惧，不仅如此，他们还得做出正确的指示，这种巨大的扭曲人性的压力压在身上，连想一想都能感觉到头皮发麻，更不要说亲身经历了。不过又有句话叫能力越大责任越大，反推过来就是责任大是因为你能力大，如果我不去做这些事情，换做不如我的人来做，那不是对公共利益的损害吗？
所以还是由我来做领导者吧。
追求卓越读后感【篇6】
以小团体为基本组织单位的做法在美国也适用，但它不是美国固有文化的一部分。由4-10人组成的数百个团队负责在3m公司开发新产品，而德州仪器的9000个团队正在努力提高生产率。在澳大利亚，ici总监德克齐德勒（dirk ziedler）在20世纪70年代初期仿效日本企业小组的形态，成立一连串环环相扣的团队。
该公司是澳大利亚为数不多的拥有优秀劳动记录的大型企业之一。
小型团队真正的威力在于它极富弹性。3m公司到处都有新的产品团队，没有人会担心这些团队是否会破坏原有的组织体系。德州仪器董事长谢泼德形容他的公司为“一个机动性、以项目为导向的环境”，这样的形容的确相当恰当。
杰出企业令人称道的地方在于，应该发挥功用的地方就绝对不会失灵。
优秀企业能够有效利用团队，这与学术界对小团队的研究成果是一致的。比如，优秀企业提高生产力或新产品的团队通常由5-10人组成。学术界的研究对此有很明确的结果：
在大多数研究里，最理想的小组规模约为7个人。其他的研究结果也支持这个论点。志愿加入、有限定期间，以及自行设定目标的团队，通常会有更好的成效。
特殊工作小组。特殊工作小组可说是有效行动的缩影。不过，这种小组也可能集无可救药的官僚组织之大成。
我们对此印象非常深刻！例如，有个客户是规模达好几十亿美元的企业。我们对公司工作组进行了调查，共有325个单位。虽然人数众多，但长期以来没有值得一提的工作业绩。
真正让我们真惊的是，在我们访问后的三年里，没有一个小组完成任务，也没有一个小组被解散。在另一家公司，我们随机选取工作组的报告进行研究，发现这些报告通常超过100页，需要20至50名董示签字批准。
纵观整篇论文，让我们知道，追求卓越不仅需要非凡的勇气、精细的管理艺术，更需要合理的规划。在信息工作方面，计划与自己的工作结合起来尤为重要。要想出类拔萃，就必须有前瞻性的眼光和规划。
追求卓越读后感【篇7】
任何一个团队都有自己的性格和气质，这种性格和气质直接影响着团队的发展趋势。
20世纪70年代末80年代初，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，《追求卓越》出版于日本企业在世界上步步紧逼，美国企业却是节节败退的大背景下。当时的美国企业热衷于在管理思想界占统治地位的理性模型和企业战略范例，职业经理人和MBA习惯于计划模型和精确财务分析，高高在上，发号施令，却普遍忽视管理学最基本的原则和品质，失去了对管理本质的把握，从而在相当程度上导致美国企业的惨败和自信心习丧失。
为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。1982年托马斯彼得斯《追求卓越》的出版成为美国商业的拯救者和美国商业史上的转折点。彼得斯回顾该书时说：《追求卓越》首次描述了那些行之有效的东西。它的风格是刻意形成的。我承认，这本书的逻辑就是美国式管理已被严重地扭曲。这是对美国式管理和麦肯锡式思维方式猛烈的、面对面的攻击。
用书中的一句话形容这么一本书就是：像这样的著作并不是当前研究和同事协助就可以问世的，而是一辈子历练的产物。汤姆在其母亲伊夫林*彼得斯的谆谆教诲下激发出对这份研究工作旺盛的好奇心，另一位作者罗伯特对于卓越的初期理念就是来自其母亲弗吉尼亚*沃特曼，我们的一生从懂事起，母亲就教导我们要做个好孩子，正是母亲的那一句好孩子让我们有了冲锋卓越人生的资本。
托马斯?彼得斯的《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则。
追求卓越读后感【篇8】
在《追求卓越》，汤姆彼得斯总结了自己60多年来成就卓越至关重要的163个细节，涵盖了危机、机遇、睿智、态度、行为、工作、领导、网络、人才、创新、学习等诸多方面，这些事情在很多人眼里，只不过是一些不起眼的小事，但彼得斯一再强调，不要小看这些小事情，小事情也很重要，这些小事情成就了卓越，做好小事才能成大业！
彼得斯告诉我们，要“努力忘记以往的黄金时代--怀旧本身具有毁灭性”.我想，这跟我们平时所说的“成绩是属于过去”是一致的。他还说，“鼓励自己一切都会过去的，但同时提醒自己这一切可能不会很快结束，以便使自己全心全意利用现有条件--事实上，品性完全由人们在应对逆境时的反应所决定的。”很欣赏这种面对逆境的生活态度，他告诉我们要有平常心，要正常面对挫折，应对困境，要“把损失抛在脑后（忘记自己内心的痛苦），立刻重新策马扬鞭”.
彼得斯还强调，“学习非常重要，不仅仅是学习一种技艺，掌握某种知识，就是一些基本行为领域也需要学习。比如：掌握感谢的方法、修复人际关系、倾听吸收应对他人观点、有效质疑、保持联系的艺术、在争斗的派系之间实现和平与繁荣、写作与演讲……这些都是企业效率的基石。”学习的方面很广，学习的方法和形式很多。希望我的家人、朋友，都能够好好学习，以平常心去面对生活，应对生活中的逆境。
关于迟到，彼得斯说，“迟到的后果也许比想象中的要严重”.他说，迟到5分钟是迟到，迟到1或3分钟也是迟到。迟到就是迟到。迟到比不到好吗？绝对不是！早到就不迟到。早到意味着敬意，早到意味着“我在乎”,早到会场并不表示你很急切，而是表明你很守时。我想，早到几分钟与迟到几分钟，在听会上并没有太大的区别，但至少，这表明了我们的态度，所以，建议以后大家还是要守时。
追求卓越读后感【篇9】
在这本书中，作者眼中的卓越企业的标准是指企业除了表此刻财务方面的长期优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。作者还总结了每个企业就应拥有的八大基本属性，即采取行动，接近顾客，自主创新，以人为本，价值驱动，坚持本业，精兵简政，宽严并济。
在上面八条中，让我影响最深刻的便是接近顾客一条。在书中，作者认为卓越企业是最佳听众，了解市场是他们获益良多。他们真正的创新发明或灵感大多来自市场。在那里，作者为我们举了一个成功企业的例子。宝洁是率先在所有的商品包装上为消费者带给免费的电话号码的消费品公司。它在1979年的年报当中证明：该公司总共接到20万个这样的免费电话。顾客打来电话不外乎是带给新点子或投诉对产品的不满。宝洁对每个电话都予以回应，并且每个月将这些电话资料汇整起来供开会时讨论。据熟悉内情的人表示：免费电话的来电资料，是宝洁改善产品的重要构想来源。从这个例子我们很容易看出，卓越企业的优越之处，不仅仅仅是在服务、质量、可靠度和寻找利基等方面极其重视，更是能够在与顾客的互动中，尊重顾客的要求和推荐，倾听消费者的意见，改善升级自己的产品，与消费者建立真正的合作伙伴关系。在接近顾客这一方面，我觉得我们国内企业就应加强重视。当下企业，要么是在犹如象牙塔的真空环境下开发产品，工程师他们虽然热爱科技，但是却从为观察顾客如何实际运用公司产品的状况;就是没有做到以顾客为中心，忽视顾客的要求，没有真正做到以消费者为中心去生产消费品只是单方面的追求企业利润，寻找以最少的成本赚取最大的利润的最佳途径。因此，我认为企业就应多接近消费者，要身体力行，而不是空谈。只有与消费者建立真正的合作伙伴关系，才能实现企业的更好发展。
与此同时，托马斯·彼得斯并没忘了警告人们：“任何一个人如果蠢到看见一本商业书籍就全套照搬，那他就的的确确是个白痴。”这个时代变化太迅速了，不可能仅仅依靠几条准则就获取永久的成功。彼得斯强调：“我们就应贴一个警告标签。注意!没有永恒的东西。任何东西吃得太多都会有毒。请记住：商业中所有事情都是悖论。”大师的语言风格泼辣。
《追求卓越》其实不仅仅仅是一本美国企业管理的圣经，也是一种全人类的生活价值观。
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