经过编辑的积极收集和整理这篇“创新者的窘境读后感”呈现在大家眼前，阅读了作品之后，其实很多人都会有着自己的内心感悟。这时候可以将自己昙花一现的感悟写成读后感了，你是否在搜索作品读后感的文案模板？希望您获得了此文所能带给您的知识！
创新者的窘境读后感 篇1
所谓创新，一般来说是继成前人，而不是走老路；借鉴别人，又有所独创；努力做到观察形势有新视角，推进工作有新思路，解决问题有新办法，使各项工作体现时代性，把握规律性，富于创造性。然而想要真正做到别具一格，遥遥领先也绝非是一件容易的事情。读了《创新者的窘境》，跟随着作者克莱顿·克里斯坦森去深入了解创新的窘境及奥秘。
这本书描述了面对某些类型的市场和技术变革，企业无法在各自行业保持领先地位的原因。我们在这里谈论的不是一般的公司，而是那些以优秀的管理而闻名的公司。它们是大多数管理者钦佩并试图效仿的公司。它们以强大的创新能力和执行力而闻名。
这些公司无法避免困难，但也可能摆脱困境。这不禁让我联想到竞争激烈的手机行业，记不清从什么时候开始智能触屏手机占据了几乎所有的手机消费市场，其屏幕宽大清晰，上网购物等功能一应俱全，再也不局限于通话了。老式按键手机逐渐退出手机消费市场，一度在手机品牌中占据重要地位的诺基亚也逐渐销失。
那些在诺基亚工作的塞班大师们，当年也都是各大著名高校的精英，随着塞班系统的没落，诺基亚内部很多人并没有补充其它新技能，没有自我突破，应运而生的苹果、三星等品牌代替了其地位，使之曾经的辉煌将成为历史。从而可见创新对于某些企业来说起着生死攸关的作用。
但创新、突破自我、不断满足消费者需求并不像我们想想的那么简单。如书中所述，企业创新的分类：持续创新和持续创新。
管理良好的企业善于开发持续技术，即善于以消费者认可的方式提高产品性能。这是因为它们的管理基于以下几点：1
听取消费者的意见。2： 大量投资于消费者说他们想进一步改进的技术。
3：争取更高的利润。4：
瞄准更大的市场，而不是更小的市场。颠覆性技术与持续性技术之间存在显著差异，这改变了市场的价值主张。就主流消费者所关注的产品属性而言，当颠覆性技术开始出现时，它们几乎总是提供较低的产品性能。
但是，颠覆性技术还有一些边缘消费者（通常是新消费者）看重的其他属性。因此，颠覆性技术开辟了新市场。此外，由于积累了相关的经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。
这是因为它们不仅可以在原有属性的基础上提供完美的性能，还可以添加一些新的性能。所以一个企业既要在原有的技术基础上有所进步，还需要想的更远，开辟一条别人难以预想的新性能。
毕竟市场这么大，所有的企业都想占据最大的份额，竞争也非常激烈。面对破坏性技术的攻击，我们应该制定明智的对策。一。开发破坏性技术的责任交给有消费者需求的机构，以确保资源流向这些机构。
2、设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。3、为失败做好准备。不要在第一次就耗尽资源，因为你在第一次尝试中无法获得正确的市场许可。
在破坏性技术的商业开发中，最初的努力被视为学习机会，并在获得相关数据后进行调整。4、不要寄希望于技术突破。尽早开始寻找破坏性技术当前属性的市场，然后您将在当前主流市场之外找到它们。
此外，您会发现，不吸引主流市场的颠覆性技术属性正是建立新市场的属性。
读完此书后让我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的原因，如诺基亚败于苹果，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素。但是，有必要从破坏性技术推动市场变化的宏观角度进行分析，以便对业务系统的运行规则有更深入的了解。而作为企业的一份子，我们每个人都应该具备创新意识，在这个日新月异，竞争激烈的年代里我们个人要有危机感，要有竞争意识，带动企业创新不仅仅是管理者一个人的事情。
我想共同走出创新与发展的困境。
创新者的窘境读后感 篇2
“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断，扰乱了我的思维，颠覆了我的观念。
克里斯滕森在书中把创新技术分为连续技术和破坏性技术。那么，连续技术和破坏性技术有什么区别呢？
一般来说，连续技术是促进产品性能提高的新技术。他们都是根据产品主市场主流消费者的需求，提高成熟产品的性能。如**文件传输速度比msn快等等。。一般来说，持续创新技术很少导致龙头企业的失败。
破坏性技术给市场带来了不同的价值主张。比如移动**相对于固定**而言就是破坏性技术，线上京东**相对于原来的苏宁电器的商业模式也是破坏性的。
一般来说，颠覆性技术产品的性能低于主流市场成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于颠覆性技术的产品通常具有**更低、更简单的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用户使用。
虽然颠覆性技术初期的性能可能低于市场用户的需求，但未来可能会发展成在同一市场上具有完全竞争力的技术。
克里斯滕森提出了一个相似的时实：处于行业领先地位的企业在技术变革的情况下总是失败。就像一个魔咒，一种宿命，一个无法避免的既定结果。
在我看来，企业保持行业领先地位只有两条途径：一是抓住现有客户，保持市场份额；二是开拓空白市场，扩大市场份额。
前者需要持续的技术，而后者则需要破坏性的技术。正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为并不是每个客户都保持着高度的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原来的客户改变初衷，不经意间溜走，成为其他竞争对手的客户。
而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了部分边缘消费者，利润也不高。这让企业必须做出取舍的抉择。
在处理破坏性技术管理时，出现了所谓的创新者困境。一方面，企业内部没有问题。另一方面，企业的发展往往是由消费者和市场需求主导的。大师是这么说的：“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择。
它们受到重力一样的力量牵引走向末路。”
在窘境面前，企业的良好的管理就体现出来了：顾客需要什么，我们就生产什么。同时，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，企业通常“过度满足”了市场的需求，导致消费者并不需要企业所提供的新产品，这往往是不利的。
这种受制于客户的“需求决定供给”模式，事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚，这也就导致了在破坏性技术面前，企业表现得无所适从，甚至无法避免地走向了失败。
一个优秀企业如何正确应对破坏性技术的竞争?书中的一些观点，其实可以开阔我们的思路，让我们时刻以“相对论”来看待企业各个关键阶段和过程中面对的困境及行动的思路。
（1） 优秀的企业应该建立一个独立的分拆组织，也可以收购一个与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱原有主流消费者、投资者、价值链和组织结构的制约。
（2）行动比计划更重要。
因为在颠覆性的技术变革中，新用户的需求、新市场的规模和发展趋势无法准确**，所以行动比计划更重要。
（3）资源比战略更重要。
没有必要在初始阶段分析什么是正确的战略，但更重要的是，要保留足够的资源（或与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这可以确保新的业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。
总结并抄录了这么多，可能看起来和我们没什么关系。破坏性技术，不太可能“破坏”一个企业，它往往是涉及到，小则一个行业，大到一代人的***化或整个社会的发展进步里程碑。但我们还是可以用“破坏性”的“另类创新思维”来看待我们关注的市场。
创新者的窘境读后感 篇3
创新性的思考与创造性的探索相结合
——《创新者的窘境》和《精益创业》读后感
国海****自营分公司
在“大众创业、万众创新”的感召下，中华大地掀起了一股创业和创新的热潮，前段时间公司也顺应时代趋势，下发了《创新者的窘境》和《精益创业》两本书，工作之余，我认真地读了这两本书，作者独具一格的思路给了我很大的启发，也促使我思考目前的业务和工作，希望能从这两本书中寻找到提高工作能力和工作效率的途径。
在《创新者的窘境》中，作者独辟蹊径，从不同的视角观察这个世界，提出：那些曾让许多管理者羡慕不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的优秀企业（一般也是行业领军企业），在面对破坏性技术变革时，导致其失败的原因恰好是其完美无瑕的管理，包括倾听主流消费者的意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品等等。
解决办法是建立独立的机构来开发破坏性技术。真正引领企业发展的是组织外部的力量，是消费者用户，而不是企业的管理者。对于连续技术，提前**制定计划是很重要的。周密的计划和积极的实施是关键。
但在破坏性的技术变革中，必须在制订详细计划之前采取行动。在行动中去学习，去调整。有时技术发展过快，但市场需求达不到这个水平，形成了一种供不应求的表现。
对于软件行业来说，功能不一定大而全，而是简单方便。
《创新者的窘境》着重从企业的管理和管理人员的思考方面入手，更多的偏重于思考和规划，而《精益创业》则是指导实践，明确提出了创业的思路和方式方法。通过一系列的实例，笔者指出传统的管理思想不适合新的创业者，因此新一代创业者需要找到一条新的创业成功之路。
精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并迭代优化产品，灵活调整方向。
进一步来说，创业可以分为三个阶段，第一阶段是将想法变化为产品，未必需要复杂的规划和特别严密的产品，最精简的产品却体现最核心的价值；第二阶段进一步细分市场，深入产品重点，形成对核心产品价值的认知；第三阶段是基于用户基数情况下，对市场深入理解和快速反应，拓展爱和速度，形成产品信仰。这样，创业之路才会走效，创新思维才会体现出来。
在读完这两本书之后，我把创新和创业的思想与目前的工作结合，期望能够融会贯通，我们身处金融领域，更是需要创新性的思维，创业当然也不同于其他的创业，在新领域拓展新客户，也可以认为是一种创业，从美国的发展来看，固定收益领域的空间是巨大的，中国的财富管理还有着广阔的市场，我们现在所做的，大多是成熟的模式，新模式的探索却不多。所以，趁着创新和创业的东风，我们应该积极思考，创新性的思路来寻找客户可能的需求方向，既做好目前的盈利点，关注重点客户的需求，同时也不能忽视小客户的需求，不经意之间，也许代表的是未来业务转型的方向。在创新性思考以外，我们也要积极进行创造性的探索，在经过仔细推敲之后，将细微的想法付之实践，起初不需要太大的规模和太完善的框架，在合法合规的范围内，都是可以**尝试的，在探索中不断获取反馈，强化优化我们的想法和新业务，最终找到业务的突破点，将创新性的思维和创造性的探索结合在了一起，业务在维持现有模式和盈利能力的基础上，还打开了未来的潜在发展空间，实现了中小券商在市场竞争中的“超车”。
通过这两本书的阅读，我收获了很大，我意识到：只有运用创新性的思维来寻找潜在的市场空间，才能占得企业生存和发展的先机，同时，也必须通过创造性的探索，不断尝试，用创业的精神去一步一个脚印实现我们的想法，才能在市场上立于不败之地，企业才能稳定发展，个人的价值也就因此能够得到更好的体现。
创新者的窘境读后感 篇4
《创新者的窘境》中作者提出了“破坏性创新”的概念，所谓破坏性创新指那些重新定义了产品性能的技术创新。一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，只有在对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些新的产品组合属性。面对高速变幻发展的世界，作者告诉我们面对延续性技术，我们可以做追随者，但面对破坏性创新，我们一定要做领先者，破坏性技术是完全可以取代旧有技术的。
由于邓宁.克鲁格心理曲线图，当企业、个人在一个熟悉的领域沉寂时间久了，难免让自我、企业站在了愚昧顶峰，随后经过打击，让企业、个人跌落在绝望之谷，这时倘若继续延续曾经的模式发展，很难会取得长足发展，只有重新发展出一条全新的曲线，一条颠覆曾经发展模式的规律曲线，一条破坏性既往需求的曲线，这样方能作为市场的引领者。举个案例，百度在需要发展手机业务时，犹豫踟蹰，不发展，看到手机红利后，又依然延续曾经PC端发展模式去研发手机业务，如今的百度已经很难在市场中占有引领地位，甚至随时都有被淘汰的危险，这就是遵从延续性变革的窘境；相反同样PC端的引领者亚马逊公司则做出了与百度完全不同的变革，当亚马逊纸质书籍发展如鱼得水之时，亚马逊高层率先认知到了即将来临的手机市场，利用新技术、新市场、新客户、新团队重新研发手机业务，进而推出了电子书产品，形成了破坏性创新，今年亚马逊电子书业务已经完全取代了纸质书业务，彻底实现了颠覆式变革。
技术供应并不等同于市场需求，重视有破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。破坏性技术应看做是一种营销挑战，而非技术挑战。积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。破坏性创新同样需要警惕性能的过度供给。
创新者的窘境读后感 篇5
1 题目的含义
创新者的位置是相对的。在某个阶段，一家公司扮演着革新者的角色来击败一些保守派。但当作为创新者的公司发展壮大成熟之后，又会进入到保守者的位置，又被新的创新者所打败。
这本书主要针对那些曾经是创新者，之后发展为成熟的大公司，尽管管理者卓有成效、员工上进，但依旧会被新的创新者干掉，这确实挺囧的。难道这就是命运？
2 不是讲如何创新的
关于如何做创新，我还真没看到特别好的书。或许创新并不像一门技术，可以很好的去掌握。更像写作的水平，需要不断的去领悟。
笔者的论点是明确的，而且所选的例子更有针对性，主要是破坏性的创新，特别是磁盘驱动器的变化。破坏性的创新主要是指性能指标比已有的主流产品弱，但却又能满足某类新市场，等它们在新市场站稳脚跟后，又会侵占掉曾经的主流市场，而之前主流市场的那些佼佼者被挤垮。
为什么会这样？书中主要从价值网、资源、流程、价值观的角度进行了分析，吴军在《浪潮之巅》中的基因决定论与其类似。一个企业越适成功，就越适合它所积累的做事方式、决策方式、流程等，对于某一类型的市场，其结果很容易被新市场所忽略。
那主流企业坐以待毙吗？书中分析了三种方案。第一种是并购一家新市场的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是会失败的。
二是改造现有的企业文化和流程，难度很大，阻力很大。第三种是成立一个专门机构，只面向新市场，不用已有的文化、流程，独立发展，这样成功的可能性最大。
3 做学问的方法
达尔文的《物种起源》，柯林斯的《基业长青》、《从优秀到卓越》，格拉德维尔的《异类》，以及克里斯滕森的这本《创新者的窘境》，这一类伟大的书籍都有一个共同特征：使用大量详实的数据来论证一个基本的观点。读后印象深刻且深表信服。
你感觉读到的是论文，事实上有些著作就是从论文扩展而来的。这种学习态度是许多国内作家所缺乏的。主观臆测加上大量的教学，阅读与不阅读没有太大的区别。
4 读过时的经典
《创新者的窘境》发布于1997年，写的东西是否具有指导意义？是不是过时了？这个时代发展很快，但大师们的学习和思考方式，正是只有当他们为自己阅读时才能感受到的。
在书中，常常会有一些当时的前瞻性判断，这些判断可以通过实际情况来验证，并思考他为什么是对是错？
达尔文的150年前写的《物种起源》，卡梅隆的1984年拍的《毁灭者》，codd在1970年发表的关系型数据库的论文，事隔这么多年，你依旧能够感受到创作者的睿智。
5 对互联网领域的借鉴意义
书中的例子主要是物理设备，它们被性能指标较弱的产品所取代，但具有更高的性价比、更好的便利性和更简单的实用。互联网领域的竞争，是不是也有这样的特征？从国内互联网的角度来看，这十年依经走过了门户、搜索、网络游戏、博客/微博、电子商务等领域，似乎并非如此。
这种情况就像一个发展壮大的生态环境。每个人都可以找到自己的位置，而不是被对方取代。对于搜索等同一行业领域，传统的目录搜索被倒排索引搜索所取代，技术上比较好。博客以微博为主。它确实符合破坏性创新的定义。它更容易使用，也更便宜。
书中提到的产品的发展阶段理论，也很有借鉴意义。产品的竞争模式将经历功能性、可靠性、便捷性和价格性四个阶段。第一个拼写功能，比如搜索，你真的能搜索到你想要的东西吗。
如果都能搜索得到，质量差别不大的话，谁的服务稳定用谁的，经常访问失败是不行的。然后就是便捷性，通过任何途径都能使用到，如浏览器上直接嵌入。最后就是价格，这在互联网免费模式上并不存在。
书不厚，值得一读。
创新者的窘境读后感 篇6
大魔咒之高处不胜寒
世界的奇迹是，我们认为理所当然的东西有时会成为颠覆的因素。
——题记
克莱顿克里斯坦森既然能凭借这本《创新者的窘境》，确立他在创新技术管理领域的权威地位，那么这本书必然有它的过人之处，否则这本书也不可能在世界范围内备受欢迎。
克里斯坦森认为，“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断，成功地颠覆了我的观念，我想，这应该也颠覆了大多数人的一般思维。他的意思是，行业中的领先企业、大企业、优秀企业之所以总是难逃失败的厄运，是因为他们的管理太完善，太优秀了，比如曾经的西尔斯，曾经的ibm公司。
在我都这本书之前，我无论如何都想不出这样的推论。而克里斯坦森不仅“敢为天下先”地下了结论，还通过研究证明了这一结论。
克里斯滕森在书中把创新技术分为连续技术和破坏性技术。所谓持续技术，一般说来就是那些能促进产品性能提高的新技术。他们都是根据产品主市场主流消费者的需求，提高成熟产品的性能。而破坏性技术，我们来望文生义一下，“破坏”在常理中本就是一个贬义词，既然给这种技术加上了“破坏性”的定语，想必，这样的技术是会带来破坏性的后果的。
当然，这纯属我个人的“谬论”。然而，克里斯滕森也提出了一个相似的时实：处于行业领先地位的企业在技术变革的情况下总会遭遇失败。
就像一个魔咒，一种宿命，一个无法避免的既定结果。书中研究的每一个案例都是颠覆性技术导致龙头企业的失败。
在我看来，企业保持行业领先地位只有两条途径：一是抓住现有客户，保持市场份额；二是开拓空白市场，扩大市场份额。前者需要持续的技术，而后者则需要破坏性的技术。
正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为并不是每个客户都保持着高度的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原来的客户改变初衷，不经意间溜走，成为其他竞争对手的客户。而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了部分边缘消费者，利润也不高。
这让企业必须做出取舍的抉择。
在处理破坏性技术管理时，出现了所谓的创新者困境。一方面，企业内部没有问题。另一方面，企业的发展往往是由消费者和市场需求主导的。大师是这么说的：“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择——它们受到重力一样的力量牵引走向末路。
”在窘境面前，企业的良好的管理就体现出来了：顾客需要什么，我们就生产什么。同时，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，企业通常“过度满足”了市场的需求，导致消费者并不需要企业所提供的新产品，这往往是不利的。
这种受制于客户的“需求决定供给”模式，事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚，这也就导致了在破坏性技术面前，企业表现得无所适从，甚至无法避免地走向了失败。
然而，在困境面前，大多数管理者忽视的是，破坏性技数的劣势也是其优势所在。它开辟的小市场最终将发展成为主流市场，取代企业原来控制的是场。说管理者鼠目寸光，没有远见卓识吗？也不尽然。
太多的管理者只是害怕失去现有的客户，而是希望集中资源开展能够满足消费者需求的活动，以保持现有的竞争力，获取更高的利润。只是，结果总是适得其反，得不偿失。
不可思议吧？
当然，良好的管理被世界认为是企业成功的关键。
事实的确如此。
然而，我们没想到的是，这种自然优势也是企业失败的原因。
在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森罗列了4大破坏性技术原则，即企业的资源分布取决于消费者和投资者；小市场并不能解决大企业的增长需求；无法对并不存在的市场进行分析；技术供给可能并不等同于市场需求。管理者在应对破坏性技术时通常会犯的错误就是试图违背或者忽视这些原则，而继续用应对延续性技术变革的传统管理方法来处理破坏性技术变革，这就为企业最终的失败埋下了种子。作者认为，管理者只有努力理解破坏性技术的自然规律，并利用这些规律创造新的市场和开发新的产品，才能取得成功。他还为企业提出了许多建设性的建议。
例如，在消费者有相关需求的机构中设立开发和推广颠覆性技术的项目，利用主流机构的一些资源应对颠覆性技术变革等。
书中列举了许多不同类型企业应对破坏性技术的案例，给我印象最深刻的是惠普公司“自杀以求生存”的做法。喷墨打印技术出现后，惠普成立了一个完全独立的部门负责喷墨打印业务，同时继续保留激光喷墨打印业务，使它们形成竞争关系。尽管这种方式可能导致一家企业排挤另一家企业，但同时，这种应对颠覆性技术的方式也让惠普在退出高端市场时赚了不少钱。
正所谓“置之死地而后生”，这种浴火重生的方式，也不失为一种变相成功的手段。
领头羊所要承受的压力，或许比那些努力想要赶超它的企业大得多。对于后者，没有得到就无所谓失去；而对于前者，已经得到，反而更加害怕被人抢走。
人性的弱点，莫过于此。
于是，大魔咒一直在延续，悲剧一次次重演。
高处不胜寒。
是机遇，也是挑战。
创新者的窘境读后感 篇7
teddy老大用极高的评价向我们推荐了这本《创新者的窘境》，我也是怀有极大的期望开始了漫长的阅读之旅。说实话，虽然阅读过程让我产生了颇多思考，但总体来看是比较失望的，当然并不是说这本书不好，更多的应该是它不大适合我。《创新者的窘境》像一份研究报告多过于一本理论总结书籍。
有三种人是可以通读的：企业战略的决策者，有远大理想的奋斗者，有恒心和耐心的纯粹读者。所以我给它一个（有价值，但不容易阅读）。
像前面所说的，《窘境》更像是一本科学研究报告。它使用大量的空间来列出各种数据、图标以及数据分析和推理。极其严谨的逻辑和推理是这本书的特色之一。
每一章的阅读，我都无法控制的把里面的结论拿到我们拍拍网来进行类比，然后总是很悲观的得出结论“果然如此”。不过说实话，这些类比我实在不想用文字再描述一次，因为那样的话我得摘录书里面大量的概念定义和支持文字。还是简单的输出一下个人觉得比较有价值的一些点吧：
1、 企业创新的分类：持续创新与持续创新
三、破坏性技术的特点是：
四、破坏性技术的过程
1 下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功2 上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给给现有客户,但不会成功3 上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术,以最好的服务客户4 专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户5 下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户6 上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术,但为时已晚五、最核心的问题：为什么那些管理良好，注重顾客感受的老牌公司依然会面临的破产的窘境呢？
六、回不去的低端市场
七、企业应对破坏性创新的建议
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