这篇“海底捞观后感”是小编为大家细心搜集整理的，电影中的令人印象深刻的情节更能引发观众的共鸣，每个人看完电影后思考的内容都不一样。观后感可以准确地衡量作品创意和创新性的程度，写观后感时要有所取舍，不能写出所有的心得与感悟。为什么我们会觉得写作品名的观后感很难呢？
海底捞观后感【篇1】
“工作张弛有度并不辛苦，收入也很不错，员工关系也非常融洽，为什么会离职？”对于员工的频繁离职，外界很多人和单位领导层都不能理解，而这一点只有员工心理最清楚。的确，对于新入职员工来说，无论是从自身的成长还是待遇方面来看都确实不错，然而第二年、第三年甚至第十年之后，员工却发现自身能力的提升了，却还是做着以前的那些事情，除了走职务晋升这一条道路之外，无轮是工作上还是待遇上都很难获得提升，而领导岗位就那么几个，根本不可能满足大多数人的需求，这个时候，员工的恐惧感就来了，这种恐惧感是对未来职业发展的不确定性，以及个人价值不被认同。
这样以来，员工只有两种选择：一种是有理想、有抱负的跳槽者，另一种是不追求退休的人。如果一个公司的员工状态只有上述两种情况的话，这家公司的未来发展可想而知。
海底捞通过完善的员工晋升渠道，解决了上述问题，让所有员工都有希望，让人充满动力。随着员工的不断提高和公司的不断发展，形成了良性循环。
当然，我们也绝对不能否定海底捞温情和幸福感的企业文化，尤其是对于公司高层来说，他们追求的已经不再是简单的职位晋升和待遇的提高，而是一种更高层次的对企业文化的认同感，而这个时候海底捞的企业文化就成了一条重要的纽带，牢牢地拴住了高管的人心。
有理想的人总是放眼未来，因为能让员工看到未来的希望，海底捞能培养人、留住人，因为有了人才，海底捞的未来不可能不好。
海底捞观后感【篇2】
第一遍读《海底捞你学不会》时，不自觉的流过泪，读完后感觉自己好像缺了点什么？又不自觉的读了第二遍。
本书作者以讲故事为例，展示了海底捞的管理模式和管理精神。海底捞在管理中：
一、把员工当成家里人，突出家文化，让每一个员工都感觉在为自己做事；
2、 每个员工都有雄心壮志，相信双手都能改变命运；
3、 积极的人才培养机制：统一管理，公司统一招聘基层员工，统一培训，统一运送人员到各岗位；基层提拔，全体员工从基层做起，从基层提拔。基层员工心中总有一扇希望的窗口，只要他们努力，就会有未来和希望。
四、充分信任的管理机制，公开、透明的政策，使员工们完全相信只要努力，就会有未来，因而全身心地投入工作；对同事的信任，上级和同事会无私给予帮助，进店后，全部领导层的**，马上给员工，工作和生活上有事，都可以得到帮助；充分的权利，员工有充分的权利，打折、换菜甚至免单，事后只要口头说明即可，相应级别的管理层也都有充分的权利，免去了层层汇报的繁琐。
海底捞火锅的味道并不是很特别，但它愉快的服务吸引了顾客和优秀的员工。就是超越顾客的期望。好的服务能让顾客满意，但超乎想象的服务能让顾客感动。
这就是这本书最大的亮点吧。书的前几章告诉读者海底捞有什么，最后一章告诉读者，即使竞争对手都有这些，海底捞仍然是海底捞，竞争对手永远无法模仿和学习。
究其原因，还是因为对管理的不同理解，诸多原因，铸造了今日的海底捞。例如，即是麦当劳去学陈捞的微笑，他们的员工也不会有太多发自内心的微笑。海底捞店员的笑都是发自真心的。
我相信麦当劳可以要求八颗牙的微笑，但它不能要求员工真诚地微笑。而一个中餐厅做服务员学历不高的乡下妹，却拥有那些完美服务教程无法企及的服务真谛。
海底捞老板：“当你同我谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和员工之间的事情；当你和员工谈话时顾客需要帮助，你和员工就要终止谈话，首先要做的是立即帮助顾客。这就是以顾客满意率为中心的优先法则。
”员工也是企业的顾客。
“村看村，户看户，群众看干部”。一个基层管理者的职责：第一起带头作用，带头作用不仅指上班，也包括下班后对公司制度起带头的执行作用；第二要关心员工，要教会他们独立生活，承担责任，不断进步；第三是协调安排，如果一个基层管理者只会起带头作用和关心下属，不会协调安排，那他只能当劳模。
谢英在海底捞的第一份工作是洗碗，第二份是给员工做饭，第三份是当服务员，现在她是一名社区经理。像谢英这样被海底捞“造”出来的干部，优点是忠诚、尽职、业务熟练，好使管用；缺点是封闭和视野狭窄。“三无产品”要让别人认可，付出自然要多。
大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可只有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理想、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当的放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。就像我们平时工作中，运输科职责之一就是监督各仓的出库差错，将差错等级分类成abc并制定了相应的处罚措施，a类事件仓管和组长必须要受到处罚。以往每周处理差错时，要找出差错原因，督促各仓库相关责任人及时整改，并按差错标准进行处罚。
但在现有的操作环境和操作模式下，很难保证仓库现场每周不出错。如果只按照处罚标准进行处罚，不管出仓数量和出仓差错比例的设置，管理人员的心理压力都会更大。当然处罚不是目的，关键在于敦促各仓同样的问题不要重复出现，要让每一位基层员工都成为管理者，让他们对各自的工作标准感到清晰，目标明确，并且心情愉悦的去执行每一项工作。
公司管理体制不断完善，企业文化不断升华。我相信海底牢的精神会在鸟儿中生根发芽，茁壮成长。
物流管理部
何继奎二0一一年七月二十五日
海底捞观后感【篇3】
读到海底捞的危机这一部分，书中说到了海底捞开始建立一些绩效考核制度来应对企业的逐渐变大。在员工物质层面的吸引也不仅仅是生病慰问，还为年轻的员工们提供了WiFi、电脑配置等。改变难免会有些不适应，但我认为有些改变是必然的。
从“人性”管理的角度来说，创业初期，海底捞的员工具有很强的共性，也许有个别员工个性突出，但更多的'是一致化。但随着企业做大做强，人力资源的吸纳也不再单一，除了农村穷苦人家的孩子，城里的大学生、家境普通但小康的年轻人越来越多。这说明，海底捞面临的不再是单一的“人性”，而是多种多样的“人性”。
面对人性的多样化，标准的建立是必须的。海底捞建立了绩效考评制度，以此来让所有的员工在基本层面上做到步调一致。这也就是为什么越是大企业规矩越多，因为人多了，没有制度会乱套。当然，有的企业很小，却学大企业定很多条条框框，完全失去了灵活性。
从自身企业的大小出发，制定适度的绩效考评制度。同时，基于对“自己员工的人性理解”，不要抛弃企业特有的个性化管理方式。
海底捞观后感【篇4】
一个朋友给我推荐一本书《海底捞 你学不会》。当时没怎么在意，在火车上，听到几位乘客在谈论海底捞的服务，刚开始还是因为无聊，打发下时间。听着听着，心灵慢慢有了震撼。当时就深深记下了海底捞。也许是自己不太喜欢吃火锅，也许是自己太落伍的缘故吧！其实，之前我还真不知道海底捞是做什么的。
回到公司后，我开始在网上搜寻关于海底捞的一些相关信息，大致了解到了，海底捞原来是火锅连锁店。通过一段段对海底捞的描绘，逐步的把我带进了衣服海底捞场景的画面中去。后来，通过卓越网订购了一本黄铁鹰老师写的《海底捞 你学不会》。
没看到书前，我心里一直在想，怎么可能学不会？太夸张了吧？一定是在炒作。当打开书本，从目录开始浏览，一个个词汇陆续进入我的视线把他们当人看，双手改变命运，不要丢了西瓜对于我有了那么一点点的震撼。随着看望第一章，我完全已经身临其境，仿佛自己走进了海底捞，成为他们中的一份子。
海底捞给我最大的感触莫过于他们对人性的把握，这也是我一直感兴趣的东西，我一直认为人心真的是肉长的。我一直在想为什么今天，特别是中国企业，尤其是民营企业，为什么招工难？为什么求职难？人才留不住？我一直在想这个问题。我也是在千万打工队伍中的一个，换位思考，我为什么对企业没有像海底捞员工那样的忠诚度？难道只是金钱的问题吗？我想答案肯定是否定的。
我从毕业进入社会以来，从事了3份工作，都与销售相关，接触了大量的业务人员。发现一个现象是：老板指责业务员没有好好干活，在外面偷懒；而业务人员指责老板太小气，给自己拿的太少。也许这是目前很普遍的一个现象吧！至少目前为止我接触的是这样的。我一直在思考，我为什么也会有这样的想法？后来总结为以下几点：一。严重缺乏安全感（作为业务人员，首先靠业绩吃饭，大多中国中小型企业业务人员基本保障没有完善，很少企业为业务人员买诸如社保一类的东西，当然这也跟业务人员属性有关，但是很多程度在于企业不愿意花那笔钱；业务人员不知道公司什么时候会把自己给干掉，毕竟当市场环境不好的时候越来越多，或者担心自己犯错误等等）二。中国企业政治斗争太严重（老板大多急功近利，希望在短时间能够获取丰厚的利润，因此会请一些职业经理人来操盘，一朝君子一朝臣，每一个新来的要树立威信，必定要拿老员工开刀，因此新老员工之间、领导与下手之间、领导层之间，会经常互相排挤，拉帮结派，企业内耗严重）三。对员工缺乏信任，员工很大程度上成为企业的机器，企业对下面的人员缺乏信任，很大程度上不愿意放权，担心下面的人员利用公司的资源做一些对企业不利的事。四。缺乏长远的战略规划，没有给下面员工希望。
在看海底捞的时候，看了里面很多小故事，看着有些令人心酸。感觉海底捞，的确重视人，把每一个人当作人来看，并且是当作家人来看。我在想：为什么我们做不到呢？我也在想：如果我是企业老板，我能做得到吗？海底捞除了有一种人与人感情线将企业连起来外，最关键的是对下面足够信赖，足够放权，让每个员工都成为企业的管理者，企业的所有者，能够发挥各自所长，对企业提供自己最好的建议。现在大多企业主，特别私营企业主，在企业里面就是土皇帝，说一不二，在他们心中，所有员工都是他养着的。这样的心态肯定得不到员工内心的拥护，在企业一旦遇到困难的时候，肯定不会与企业同舟共济。
我在想，如果今后我要创办企业，我会怎么做？想过很多很多，我经常对朋友讲一句话，如果我是老板，我不怕吃蛋糕的人多，但是我希望蛋糕一定要做的大。中国企业未来走向是什么，的确很难预料。但我在想如果我以后创办企业，我想做好几件事：一。做百年企业，质量为首，诚信为本，要做儒商，大商，达则兼济天下。二。将股份一部分分给或者转让给员工，让每一个员工感受到在为自己打工。三。职权分明，疑人不用，用人不疑。四。给每一个员工一个希望。
海底捞观后感【篇5】
海底捞，真的学不会
最近看了《海底捞你学不会》，发现海底捞的精神确实让人感动，同时也深深的体会到了“海底捞真的是很难学会”。通过对这本书的了解，我对海底捞有了一些初步的了解，然后把海底捞的思想与日常工作和公司管理结合起来。我有以下经历。
一、海底捞表面的“**”服务后面有强大健全的系统做支撑，并不仅仅是光靠“**”服务打天下的。
说起海底捞，几乎所有人想到的都是其“**”的服务，不少人会认为海底捞是靠此打天下的，实际不然，在其“**”的服务背后有个强大的系统，企业管理是一个系统工程，任何优秀的企业都不可能靠“一招鲜”站住脚。它之所以会继续优秀，是因为它的各个环节都做得非常紧密，至少是非常紧密。比如，为什么员工，特别是一线服务人员，能够乐观、积极、诚恳地欢迎客户，为客户提供超出预期的服务？
海底捞的制度以员工的幸福为出发点，使员工始终具有强烈的自豪感，使员工渴望获得顾客满意。
2、 海底捞对待员工的态度其实是以员工为本，这是员工幸福的出发点。
人，光吃和爱是不够的，还需要尊重，尊重人就是信任。海底捞充分认识到了这一点，把员工当做兄弟姐妹、把员工幸福作为企业大事，不仅用心解决员工的衣食住行等基本问题、给予员工家的感觉、给员工创造公平公正的晋升渠道，而且真正把员工当作管理者、充分信任员工、给予员工很大的权力、给员工提供改变命运的平台，把员工工作的积极性从内心深处调动起来了。
三、海底捞的监督、检查、考核方法我们可以考虑借鉴。
监督不是管理。良好的管理必须以激励为基础，以监督为补充。但是，权力没有监督一定会被滥用，制度流程没有检查一定会流于形式，绩效没有考核一定会形如虚设。如何监督、检查、考核？
例如，顾客满意度可通过定性指标评价，相关负责人可面对面向顾客了解；创新和工作积极性，可通过巡店和与同事、顾客聊天沟通来了解；对门店绩效的考核，我们也可以参考海底捞的指标：顾客满意度、员工积极性、干部培养。
4、 海底捞员工强大的执行力也应该是一个非常重要的方面。
海底捞员工能把张勇当“神”，对他的话不折不扣地执行，这一点无疑是非常重要的。任何企业只要有贯彻如一的思想、统一的观念、不择不扣的执行力，很难不取得令人瞩目的发展。
五、“员工也是顾客”，这是一个鲜明的特点。
员工是企业的内部顾客，海底捞是一个倒金字塔结构，所有的员工最终都是在为顾客满意服务，每个工作的下游员工就应该是上游员工的顾客，一级服务一级，每一级都应该以追求“顾客”满意度为目标，老板也不能例外。在追求顾客满意的过程中，一线员工是最重要的。
海底捞，捞的是思想，捞的是精神，真正难学会恐怕就是这点了吧。
海底捞观后感【篇6】
海底捞——你学不会，我不禁在想我们真的学不会吗？企业管理是一门艺术，企业的核心竞争力是优秀管理艺术的精髓。其他企业绝对不可能完全复制。也许海底捕捞的管理方法只适用于餐饮业，有很大的局限性。大家可能认为创始人张勇的功劳最大，他想出了别无仅有的创新方式，但最后执行情况还得看员工，想法容易被复制，而执行的力度不容易被复制。
我认为我们的目的不是抄袭，而是要了解其成功的本质，吸取其管理的精髓，成为我们自己的营养，在实际工作中解决难题，甚至取得远远超过其成就的成就。
海底捞有哪些成功的经验值得我们借鉴呢？首先是尊重员工、信任员工、善待员工、感动员工、共享进步。信任员工就是敢于授权。海底捞实际上授权服务员打折并放弃单一权利。
我不禁在想如果没有好的监督机制，授权会被滥用吗？一般不会，因为不涉及到员工的个人利益，员工大多为农民工，海底捞在城市经营，他们给自己熟人免单的可能性小之又小，滥用授权只会导致集体利益下降，是触碰了企业的“高压线”，没有人会做蠢事。“人人都像管理者”的海底捞能很好地节省管理成本，每个人都积极为集体出力，从而形成有效地监督环境，稍微偷懒就可能被同伴提醒，群众压力不容小觑。
没有监督的信任不叫信任叫放纵。海底捞对员工和管理者有严格的考核制度，但考核的目的不是不信任，而是培养习惯。
在海底捞，我们欢迎任何改进我们服务的建议，并在采纳后立即给予奖励。海底捞对客户的各种贴心服务，大多是基层员工创造力的结晶。这里的员工不是旁观者，而是公司发展的重要建设者，找到成就感和对参与的尊重。
鼓励创造，给你信任。员工在充满安全、信任的环境里，热情地工作，把对待家人般的爱传递给了顾客，顾客的幸福感又传递给了海底捞的员工，员工感受到了工作的意义和快乐，让工作变成了使命而不是打工，由过去的“要我干”变成“我想干”，对工作产生了认可。
海底捞之所以成功，换位思考就是重要原因之一。海底捞至少在以下两个方面做到了换位思考：
对待员工时做到了换位思考。在对待员工时，把他们当做家人来对待，从细小的方面替员工着想，这使得员工不自觉的充分发挥能动性，把整个心思放在为顾客服务上面。
在对待顾客上更是做到了换位思考。目前的餐饮行业竞争相当激烈，火锅行业更是如此。为什么海底捞能够从众多的火锅店中脱颖而出呢？
餐饮行业的本质是口味。但当口味差异变得不那么明显时，消费者所感知的时服务。张勇的才华在于他看到了大城市人们对消费服务的需求有着巨大的市场空间。
于是，海底捞专注于“服务”。当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道而行之，一心一意从顾客的角度出发，用心体贴的提供个性化服务，为此甚至是偏执式的坚持：对顾客像家人一样好，甚至服务到让你“烦”。
海底捞为顾客创造的是一种幸福感。如果顾客感到高兴，只要牢牢抓住他们的心，他们就会成功。
虽然海底捞的管理经验并非所有企业都能机械地照搬，但其换位思考的思维模式，可以为每一位专业人士借鉴，并应用到自己的岗位上。
海底捞观后感【篇7】
张总说的一句话，虽然很表面，但寓意真的很深长：雇佣一个员工，如果只是雇的是他的双手，那是最亏本的，重要的是雇他的大脑，这句话真的是一语道破天机。海底捞的员工大多都是农村来的，具有吃苦耐劳的耐力，更加质朴，单纯，这群人具备了被感情深深打动的前提条件。
员工们没有以海底为单位，而是有了自己的家。海底捞不仅为员工提供良好的物质条件（住宿、工资、福利），还知道何时照顾客户和员工。
该书作者黄铁鹰总结了一句话：养而不爱就像养猪，爱而不尊重就像养狗。这句话，张勇做到了，并做到极致：
每个月，工资都会付给店长的父母，直接发给店长的父母。优秀员工的部分奖金将直接发放给父母。这样，张勇就可以少操点心，让员工的父母帮他教育员工；实行探亲假，评委优秀员工的父母来到公司，公司可以报销来回车票，同时作为子女的还有三天有薪陪同假，父母可以在店里免费一餐；免费的员工宿舍，员工住的是在北京的小区或者公寓里，来回店里不超过二十分钟。同时为夫妻提供夫妻房；所有房内配备电视，网络，**，空调，洗衣机；每间房有一个阿姨专门负责洗衣叠被子及衣服，打扫卫生，把热水装到暖水袋里放到员工的被窝里先暖和被子；员工的子女有教育津贴补助，帮助员工联系学校并代缴赞助费；在间阳还办了海底捞学校，员工子女全部免费上学，只交书费；假期全部是按劳动法；所有店员都可以享受一年一次的来回车票报销；给员工配股；专门成立一家员工股份店；员工感冒了上级领导会去看望；员工家里有红白事公司都会有红包；员工有困难，公司都会从根本上去解决；每年领导都会有固定的家访。。。。。。。
以上种种，全力推荐个位去看看这本书！看了，会让你心灵开朗。看了，问我说从中学到了什么，说实话，感觉没有学到，但其后续影响力，我感觉还是特别的强，正是因为后续影响力强的书，我们就是要更加的用心去看看。